In het kort
- Action vierde in de zomer van 2023 zijn dertigste verjaardag.
- De winkelketen is inmiddels uitgegroeid tot een multinational.
- Er zijn nu 2300 Action-vestigingen te vinden in elf Europese landen.
- De formule is desondanks al die tijd hetzelfde gebleven: eenvoudig en goedkoop.
De magische grens bij Action is €20. Als een product voor dat bedrag of meer in de schappen ligt, dan is het chefsache. De inkoper die met het idee komt, moet een groepje leidinggevenden overtuigen: waarom moet dit product in de schappen liggen, wat kost het bij de concurrentie, en hoeveel verwacht hij er van te verkopen? Want te veel dure producten in de schappen, dat tast het imago van de koopjesketen aan.
Action bestaat deze maand dertig jaar. Het bedrijf begon met één winkel in Enkhuizen en groeide uit tot een multinational met meer dan 2300 vestigingen in elf Europese landen, ruim 60.000 medewerkers en een jaaromzet van €8,9 mrd. Actions grootaandeelhouder, de Britse investeringsmaatschappij 3i, schat de waarde van het bedrijf op €26 mrd. Als de winkelketen beursgenoteerd was, zou hij in de AEX zitten.
2004-2010
Onder de drie oprichters groeit Action elk jaar een beetje sneller. Oudere cijfers zijn niet te achterhalen.
2011-2019
Nadat de Britse investeringsmaatschappij 3i Action overneemt, gaat het hard. In 2013 doorbreekt het bedrijf de grens van €1 mrd omzet.
2020-2022
Ook tijdens de coronapandemie groeit Action stug door. De eigenaren profiteren mee: sinds de overname in 2011 heeft het bedrijf al zo’n €3 mrd dividend uitgekeerd.
Terwijl Action landen als Frankrijk en Duitsland veroverde, belandden andere winkelketens in de problemen. De V&D-warenhuizen verdwenen, de familie Blokker wilde zo graag van de gelijknamige winkels af dat zij €250 mln mee gaf aan degene die de zaak overnam, en Hema ging tijdens de coronapandemie bijna ten onder.
Winkels op de eerste etage
Het geheim van Action: eenvoud boven alles, maniakaal op de kosten letten en een klein clubje creatieve inkopers, blijkt uit gesprekken met veertien (oud-)medewerkers van het bedrijf en andere bronnen. Om kosten te besparen huurt Action bijvoorbeeld geen winkels op A-locaties, maar op de eerste verdieping van een winkelcentrum of filialen met een kleine façade.
En waar winkelketens normaal gesproken hun assortiment per land aanpassen, is dat van Action door heel Europa voor 95% hetzelfde. Daardoor kan het bedrijf grote aantallen bestellen, en dat levert scherpe inkoopprijzen op. Het assortiment wisselt snel: elke week liggen ongeveer 150 nieuwe producten in de schappen.
In 2005 opent Action zijn eerste winkel buiten Nederland, in het Belgische Rijkevorsel. Duitsland volgt vier jaar later. Met bijna 500 filialen telt Duitsland inmiddels meer winkels dan Nederland.
Frankrijk is aan de beurt in 2012, gevolgd door Luxemburg en Oostenrijk in 2015 en Polen in 2017. Met meer dan 750 winkels is Frankrijk verreweg het belangrijkste land.
De afgelopen jaren dijt Action steeds verder uit. Dat begint in 2020 met Tsjechië, Italië een jaar later en Spanje in 2022. Begin dit jaar opent de eerste vestiging in Slowakije. Daarmee is Action actief in elf landen. Portugal staat in 2024 op de planning.
Actions bedrijfscultuur is direct, zoals men gewend is in het Noord-Hollandse Zwaagdijk-Oost, waar het hoofdkantoor nog altijd staat. ‘Er gaat weinig energie verloren aan onduidelijkheid’, zegt Wouter De Backer, die Action in Frankrijk leidt.
De formule van Action is al dertig jaar onveranderd. In 1993 doopten Gerard Deen en Rob Wagemaker de antiekwinkel van Deen in Enkhuizen om in het eerste filiaal, onder de naam Action Non Food. Ze kenden elkaar van de markt. Daar verkocht Deen schoonmaakmiddel, koekenpannen en andere dagelijkse benodigdheden, die Wagemaker had ingekocht. Hun afspraak: als de eerste winkel goed zou lopen, zouden ze een tweede openen. Later sloot Deens broer Boris zich bij het bedrijf aan, om de administratieve kant te regelen.
Shampoo in oude verpakking
Het Action-assortiment bestaat in de begintijd voor een aanzienlijk deel uit restpartijen. Als een fabrikant een nieuwe variant shampoo bedacht, verkocht Action bijvoorbeeld nog de oude. De producten zijn scherp geprijsd en het assortiment wisselt snel. Het concept slaat aan. Rond de eeuwwisseling telt Action zo’n dertig winkels, en gaat het groeitempo omhoog naar ongeveer twintig nieuwe filialen per jaar.
1993-2002
Gerard Deen en Rob Wagemaker openen in 1993 hun eerste winkeltje in Enkhuizen. Dat aantal wordt in de tien jaar die volgen gestaag uitgebreid. Eind 2002 telt Action 94 winkels.
2003-2010
In 2003 opent Action zijn honderdste winkel. Twee jaar later breidt de discounter voor het eerst internationaal uit, naar België. In 2009 volgt Duitsland. Eind 2010 staat de teller op 237 filialen.
2011-2016
Na de overname door het Britse 3i in 2011 wordt het expansietempo flink opgevoerd, met name internationaal. Tussen 2011 en 2016 verdrievoudigt het aantal filialen ruim tot 852.
2017-2023
Vanaf 2017 gaat het gaspedaal nog dieper in. In oktober opent Action zijn duizendste winkel, in Gorinchem. De Tsjechische hoofdstad Praag is nog geen vijf jaar later toneel van het tweeduizendste filiaal. Eind juli 2023 heeft Action 2366 winkels in elf landen. Daar komen er wekelijks ongeveer vijf bij.
Het personeelsbestand groeit vooral in de winkels. Op het hoofdkantoor blijft het clubje werknemers klein. Action heeft geen marketingafdeling, en dus krijgt Pieter Appelman, destijds de rechterhand van Wagemaker en nu een van de vier hoofdinkopers, op een dag een digitale camera in zijn handen gedrukt. Of hij ‘effies’ foto’s kan maken voor de reclamefolder. Modellen heeft Action niet, en dus vraagt Appelman zijn vriendin om te poseren in een trainingspak van €9,95.
Het succes van Action valt op. In 2010 loopt Boris Kawohl, een jonge medewerker van de Nederlandse tak van private-equityfirma 3i, een Action-filiaal binnen. Hij koopt er voor een prikkie een Nivea-zonnebrand met glitters en verbaast zich hoe druk het in de winkel is. 3i raakt in gesprek met de eigenaren.
€330 mln
Na negen maanden onderhandelen zetten Rob Wagemaker en Boris en Gerard Deen in juli 2011 hun handtekening onder het verkoopcontract. Ze zijn in één klap financieel onafhankelijk: 3i betaalt naar verluidt €330 mln. De drie mannen beloven de nieuwe eigenaren nog een paar maanden te helpen. Daarna vertrekken ze.
Action telt meer dan 60.000 medewerkers. Nog eens bijna 20.000 mensen werken als uitzendkracht of freelancer voor het bedrijf.
In de begindagen kocht Action veel restpartijen op. Dan kwam in januari bijvoorbeeld een bedrijf langs dat kerstpakketten verkocht, en nog wat voorraad over had.
Action begon met één distributiecentrum in Zwaagdijk-Oost. Inmiddels zijn het er dertien door heel Europa.
Het assortiment van Action is door heel Europa voor 95% hetzelfde en ook marketing, logistiek en inkoop gebeurt centraal. ‘We eten hetzelfde menu, maar kunnen er een eigen sausje op doen, dat inspeelt op de lokale eisen of behoeften’, zegt Wouter De Backer, general manager bij Action Frankrijk.
De oudgedienden bij Action moeten wennen aan de nieuwe eigenaar. Ze hebben het idee dat ze eindeloos de formule en manier van werken moeten uitleggen. De 3i-mensen hebben op hun beurt weinig anders om op terug te vallen: alle kennis over Action zit in het hoofd van een handvol mensen.
Vlak na de overname roepen de oprichters 3i-partner Menno Antal naar Zwaagdijk-Oost. ‘We weten niet zeker of we het wel aan de goede partij hebben verkocht’, zeggen ze. Het drietal vindt het maar niets dat er zo veel nieuwe mensen op het hoofdkantoor rondlopen. Die moeten bijvoorbeeld de financiële afdeling uitbreiden, zodat 3i aan het einde van de maand een overzicht krijgt van hoe het bedrijf draait. Het blijkt een kleine hobbel. Twee jaar later zeggen de oud-eigenaren tegen Antal dat ‘alles, maar dan ook alles nu beter gaat bij Action dan vroeger’.
Ook de nieuwe topman Ronald van der Mark moet soms wennen aan zijn collega’s. Die hebben bijvoorbeeld een andere interpretatie van overleg dan hij, zo merkt hij in in 2012 tijdens een vergadering over de strategie voor de volgende drie jaar. Van der Mark vraagt wat er moet gebeuren om voortaan honderd winkels per jaar te openen. Eens horen of het zou kunnen, denkt hij. Maar de huidige ceo Hajir Hajji, destijds verantwoordelijk voor de winkels, neemt meteen nieuwe bedrijfsleiders aan. ‘Dat is de Action-cultuur’, zegt Van der Mark. ‘Geen eeuwig overleggen, maar direct regelen wat afgesproken is.’
Onder de vleugels van 3i groeit Action hard, met name in Duitsland en Frankrijk. Ook trekt het bedrijf de grote Nederlandse steden in, al is daar intern veel discussie over. Het duurde drie maanden voordat iedereen het eens is over het huren van een winkel tegenover de RAI in Amsterdam, grinnikt Frank de Moes, die tussen 2011 en 2013 cfo van Action was.
Die expansie moet wel op de Action-manier gebeuren: simpel en goedkoop. Het bedrijf ontwikkelt een blauwdruk voor alle winkels: de afmetingen die ze moeten hebben, hoeveel parkeergelegenheid er moet zijn, en hoe ze er uitzien. Dat voorkomt discussie.
Stuk karton
Maar hoe blijft een winkelketen die dit jaar afstevent op 300 nieuwe winkels zichzelf? ‘Het gaat om simpelheid en cultuur’, zegt ceo Hajir Hajji. ‘Die moet je behouden als je groter wordt. Daarvoor moet je scherp blijven, want voor je het weet word je gewoon een corporate waar andere regels gelden voor het hoofdkantoor dan voor de mensen in de winkels.’
Hajji zelf begon in haar vorige baan als winkeldirecteur de werkdag jarenlang tussen 5 en 6 uur ‘s ochtends. Dan reed ze voor openingstijd langs twee of drie filialen, om te zien hoe die er bij lagen. Op een stuk karton schreef ze haar opmerkingen voor de bedrijfsleider: ‘Zag er weer goed uit!’, of ‘Bel me even’.
Action groeit als kool. Het bedrijf ligt op koers om dit jaar 300 winkels te openen. ‘De grap is dat er eigenlijk niet zo veel veranderd is’, zegt Barry Barnhoorn, hoofd supply chain-strategie en innovatie. ‘Het is vooral groter en professioneler.’
Ongeveer de helft van het assortiment komt uit China. ‘Het is een misverstand dat China het goedkoopst is’, zegt Karl Knight, hoofd productkwaliteit en duurzaamheid. ‘Maar ze hebben de expertise, infrastructuur en capaciteiten om in grote aantallen producten te produceren die je niet gemakkelijk elders vindt.’
De logistiek van Action draait om efficiëntie. ‘We sturen nooit een halfvolle vrachtwagen de weg op. Lucht vervoeren is zonde’, zegt Barry Barnhoorn.
Voor hoofdkantoor en winkels gelden dezelfde regels. Als nieuwe medewerkers bij Ronald van der Mark, tussen 2011 en 2015 ceo, voorstellen betere koffiemachines te kopen voor het hoofdkantoor stelt hij één voorwaarde: dan krijgen de winkels die ook. Ze trekken het plan in.
Niet iedereen past bij de Action-cultuur. Medewerkers die van andere retailers komen, vinden de Noord-Hollandse directheid bonkig, of soms zelfs bot. Sommigen ervaren weinig bewegingsvrijheid omdat het bedrijf zo strikt vasthoudt aan zijn formule.
Om de eenvoud te behouden, doet Action veel dingen niet. Het bedrijf opent pas in de coronapandemie een webwinkel, waar alleen relatief dure producten als tuinmeubelen en slimme verlichting te koop zijn. Een grotere webwinkel zou een commercieel succes kunnen worden, maar het gevaar bestaat dat die te veel zou afleiden van de winkels.
Hoofdkantoor naar Amsterdam?
Vlak na de overname komt ter sprake of Action zijn hoofdkantoor naar Amsterdam zou moeten verhuizen. Het zou het bedrijf kunnen helpen goede mensen aan te trekken, die Zwaagdijk-Oost te ver weg vinden. De directie schiet het plan af. Ze wil voorkomen dat het hoofdkantoor letterlijk op afstand raakt van de rest van het bedrijf. Nu kijken de medewerkers vanuit het hoofdkantoor zo het distributiecentrum in, en zien ze de vrachtwagens af en aan rijden.
Dus zit het kloppend hart van Action nog altijd in Zwaagdijk-Oost. De mensen op het hoofdkantoor bepalen de strategie, bewaken de formule, de cultuur en de waarden. En het belangrijkst: ook de inkoopafdeling zit er. Die moet zorgen voor een verrassend en goedkoop assortiment. Het bedrijf is te groot voor restpartijen: de inkopers doen zaken met importeurs, leveranciers of rechtstreeks met fabrikanten.
Het ideale Action-product is volgens commercieel directeur Michael van Melick iets dat veel mensen nodig hebben, maar eigenlijk te duur vinden. Zoals merkkabeltjes om telefoons mee op te laden. ‘Als je zo’n product voor een goede prijs kunt aanbieden, is succes verzekerd’, zegt hij.
De winkelprijs is het uitgangspunt voor de inkopers. Die moet flink lager zijn dan bij de concurrentie. Vervolgens begint de inkoper te rekenen: de kosten van transport en opslag moeten er vanaf, een winstmarge, en daaruit rolt een maximale inkoopprijs. Als een leverancier meer wil, dan komt het artikel niet in het assortiment. De meeste retailers werken andersom. Ze beginnen bij de inkoopprijs, en eindigen bij het bedrag waarvoor het product in de schappen ligt.
Action werkt sinds 2005 met dubbeldeks-opleggers. Daardoor kan een vrachtwagen 60% meer lading vervoeren.
Al sinds de begindagen komen leveranciers op donderdag en vrijdag langs bij Action in de hoop een deal te sluiten. ‘Als een vaste partner zegt dat iets een succes gaat worden, dan kun je daar als inkoper bijna blind op af gaan’, zegt commercieel directeur Michael van Melick.
Inkopers van Action halen inspiratie uit hun eigen leven. Zo komt Michael van Melick op het idee klusspullen te verkopen als hij zijn eerste huis koopt.
Aan uitverkoop aan het einde van het seizoen doet Action niet. Als er bijvoorbeeld producten uit het kerstassortiment overblijven, gaan die terug naar het distributiecentrum en liggen ze het daaropvolgende jaar opnieuw in de schappen.
Ook de logistiek is gericht op efficiëntie. Zo rijdt het bedrijf vanaf 2005 rond met vrachtwagens met dubbeldeksaanhangers. Zo kan één truck met één chauffeur 60% meer spullen vervoeren, zegt Barry Barnhoorn, hoofd supply chain-strategie en innovatie.
Bijkomend voordeel is dat het vervoer zo duurzamer is. Op dat vlak staat Action veel te doen. Zo heeft het bedrijf beloofd in 2030 in absolute zin zelf 60% minder CO₂ uit te stoten dan in 2021. Doordat het bedrijf zo hard groeit, is de feitelijke reductie nog groter, zegt duurzaamheidsexpert Lenny van Klink van Salacia Solutions. ‘Want groei betekent meer bedrijfsactiviteiten, en dus meer uitstoot.’ Ambitieus dus, maar haalbaar volgens Hajji. ‘Ik durf te zeggen: als wij ons committeren aan 60%, dan wordt het ook 60%.’
Niet alleen rozengeur en maneschijn
De winkelketen mag dan Europa veroveren, het is niet alleen rozengeur en maneschijn. De logistiek haperde bijvoorbeeld. ‘We zijn een paar keer echt te laat geweest met het bouwen van distributiecentra’, zegt 3i-partner Antal.
‘Dat is heel complex: een locatie vinden, vergunningen krijgen, de bouw zelf. Het duurde jaren voordat we begrepen dat we eigenlijk vijf tot tien jaar vooruit moeten plannen.’ De gevolgen zijn groot. Winkels moeten lang wachten op bestellingen of krijgen te weinig geleverd, chauffeurs moeten soms onderweg overnachten. Het hindert de groei van het bedrijf.
Iedere inkoper van Action heeft een uitglijder op zijn naam staan. Pieter Appelman herinnert zich een misser met halfhoge zwarte vrouwenlaarzen. Het duurt jaren voordat die zijn uitverkocht. ‘Maar ik heb liever dat iemand twee van de tien keer mis zit, dan dat hij het niet probeert’, zegt commercieel directeur Van Melick.
Action kijkt vaak naar de innovaties in supermarkten, zoals zelfscans. ‘Als de technologie daar bewezen is, wordt die voor ons interessant’, zegt ceo Hajir Hajji.
Alle Action-winkels zien er hetzelfde uit. ‘Dat is gemakkelijk voor het team dat de expansie doet en voor het personeel, dat eenvoudig in een andere winkel kan werken’, zegt Angus Booth, hoofd vastgoed.
In 2025 moet Action in zijn vaste assortiment 25% minder gewicht aan verpakkingen gebruiken dan in 2019. ‘Met onze schaal hebben we invloed bij leveranciers’, zegt Karl Knight, hoofd productkwaliteit en duurzaamheid.
Toen 3i in 2011 Action kocht, draaide het bedrijf een omzet van €718 mln. Vorig jaar was dat meer dan twaalf keer zoveel: €8,9 mrd.
De afgelopen jaren kreeg Action één keer publiekelijk de wind van voren, nadat het bedrijf aan het begin van de coronapandemie had besloten zijn leveranciers tijdelijk dertig dagen later te betalen. In columns en aan talkshowtafels was Action onderwerp van spot: hoe kan een bedrijf dat zo succesvol is, zo’n maatregel nemen?
‘In het ene na het andere land gingen winkels dicht. Er zaten meer dan 20.000 medewerkers thuis’, zegt Hajir Hajji. ‘Met de wetenschap van nu zou je het anders gedaan hebben. Maar toen wisten we niet hoe het verder zou gaan. Het is ook een beetje Action: we informeren onze leveranciers met een brief, willen transparant en eerlijk zijn. Heel veel andere bedrijven hebben gewoon niet betaald.’
Het lijkt alsof Action op zulke momenten denkt dat het nog een klein Noord-Hollands bedrijf is, zegt een oud-medewerker. ‘De mentaliteit lijkt op die van C&A: niet te veel opvallen.’ Dat verandert langzaam. Action-directeuren treden toe tot het bestuur van brancheverenigingen, en het bedrijf maakte medewerkers beschikbaar voor dit artikel.
De uitnodigingen die ceo Hajji krijgt, weerspiegelen de veranderde status van het bedrijf. Zo sprak ze onlangs in Parijs met de Franse president Emmanuel Macron en zijn ministersploeg, als onderdeel van een groepje ceo’s van grote werkgevers in Frankrijk. Het land is in tien jaar Actions belangrijkste markt geworden, met 751 winkels en 17.000 werknemers.
Na afloop overnachtte Hajji in een Ibis-hotel. Een hotelkamer mag bij Action namelijk maximaal €90 per nacht kosten.