Wat als we werkelijk gaan nadenken over wat nodig is om onze uitstoot naar nul te reduceren? Dat betekent voor veel bedrijven dat zij zichzelf volledig opnieuw moeten uitvinden. En dat geldt ook voor hun bestuurders. Velen zijn daar, begrijpelijk, doodsbenauwd voor, schrijft Pauline van der Meer Mohr.
Pas sinds een jaar of 15 houd ik mij serieus bezig met de samenhang tussen duurzaamheid, klimaat, biodiversiteit en sociale ongelijkheid. Niet omdat ik mij daarvoor niet voor deze zaken interesseerde. Ik wist natuurlijk van de Club van Rome. Ik droeg het veelkleurige speldje van de Sustainable Development Goals. Ik bezocht projecten van het World Food Program in Ethiopië. Kortom, ik vond eigenlijk dat ik wel deugde. Maar voor mij was de verbinding niet altijd evident tussen de transitievraagstukken en mijn eigen rol als mens, bestuurder en commissaris. Lang zag ik hier vooral een taak weggelegd voor wetgevers en politici op het wereldtoneel. Want wie kan van de kalkoen verwachten dat hij de uitnodigingen voor het kerstdiner schrijft?
We kunnen kennelijk uitstekend leven met cognitieve dissonantie. Enerzijds zijn we oprecht bezorgd over de staat van de wereld, anderzijds houden we een levensstijl in stand met een ecologische voetafdruk die gemiddeld 7 keer te groot is voor de planetaire grenzen. Ik maak niemand verwijten. Laten we accepteren dat we niet perfect zijn, dat we grotendeels onmachtig zijn om het schip eigenhandig te keren en dat we tóch verantwoordelijk zijn om te handelen, binnen de beperkingen van onze invloedssfeer.
Terug binnen de grenzen
Nederland bouwde zijn naoorlogse welvaart op inherent niet-duurzame industrieën. Om ons land terug te brengen binnen de grenzen van een leefbare aarde zijn grootschalige en kostbare systeemwijzigingen nodig. Het Nederlandse bedrijfsleven kan in deze discussie niet ontbreken. Tegen deze achtergrond introduceerde de Monitoringscommissie Corporate Governance het begrip ‘verantwoordelijkheid voor duurzame langetermijnwaardecreatie’. Het bestuur van de vennootschap is hiervoor verantwoordelijk, en moet dit vormgeven in een visie en strategie die rekening houden met effecten op mens en milieu.
In de consultatiefase kregen we als commissie behoorlijk wat weerstand. Kortweg liepen de reacties uiteen van ‘teleurstellend weinig ambitieus’ tot ‘een gevaarlijke ontwikkeling met het oog op toenemende juridisering van de samenleving’. Een pragmaticus zou dan kunnen concluderen dat we de balans dus precies goed hebben gevonden.
Maar dat is me iets te makkelijk. Ik heb begrip voor de legitieme zorg onder bestuurders voor rechtszaken en, in het kielzog daarvan, persoonlijke aansprakelijkheid. De Shell-zaak uit 2021 heeft angst gezaaid in de bestuurskamers. Komende wetgeving uit Brussel, zoals de Corporate Sustainability Due Diligence Directive (CSDD), zal weinig doen om die angst weg te nemen.
Ongetwijfeld zijn er nog bestuurders die zich 100% laten leiden door aandeelhouderswaarde. Maar de hamvraag luidt: hoe is het mogelijk dat al die andere ervaren, wereldwijze en intelligente bestuurders en toezichthouders toch blijven tolereren dat het met de verduurzaming van hun bedrijven nog zo weinig opschiet?
Dat begint ermee dat financiële waarde eenvoudig te meten en te rapporteren is, maar sociale en ecologische waarde niet. Nog steeds geldt het bbp als de gangbare maatstaf om de welvaart van een land te meten. Voor een onderneming geldt dat de activa en passiva op de balans de waarde bepalen. De meeste bedrijven hebben nog geen beginnetje gemaakt met het kwantificeren en monetariseren van hun negatieve externe effecten.
En gaan we werkelijk nadenken over wat nodig is om onze uitstoot naar nul te reduceren (dus niet naar ‘net zero’ met allerlei boekhoudkundig kunst- en vliegwerk), dan betekent dat voor een groot aantal van onze ondernemingen dat ze niet kunnen voortbestaan zonder zich volledig opnieuw uit te vinden. Dat is kwetsbaar, onzeker en risicovol.
Daarnaast ontkom je er niet aan om ook zelf te transformeren. Dat betekent radicaal eerlijk zijn over wat je moet afleren en wat je moet aanleren om leiding te kunnen geven aan deze veranderingen. Vergezeld van een transparante beoordeling (en verslaggeving) van waar je onderneming op lange termijn financiële, sociale, of ecologische waarde creëert of vernietigt. Velen van ons zijn daar diep in ons hart doodsbenauwd voor, een fenomeen dat Edgar Schein omschreef als ‘learning anxiety’. Want wat als de uitkomst van die zelfreflectie je niet aanstaat? Wat als je spiegelbeeld je geen leeuw, maar een wolf of wezel toont?
Bovendien zitten we vast in een oud systeem. We zeggen de juiste dingen in speeches en op onze websites. We scoren hoog op naleving van de Corporate Governance Code. Maar juist dat kan er in de praktijk toe leiden dat wij niet ongefilterd onder ogen zien wat er niet klopt aan ons eigen gedrag, of aan de keuzes die we maken voor onze bedrijven. Naomi Ellemers en Dick de Gilder noemen dit de integriteitsparadox. Hoe harder mensen hun best doen het goede te doen, hoe moeilijker het blijkt om het toe te geven als het toch niet lukt.
Hoe komt dat? Ons menselijk gedrag wordt bepaald door de structuren van het systeem waarin we werken: ‘Structure drives behaviour’. Die structuren kunnen zichtbaar zijn, zoals je personeelshandboek, of onzichtbaar, zoals de organisatiecultuur. De systemen waarin we gevangen zitten bepalen uiteindelijk hoe we ons gedragen wanneer we met dilemma’s worden geconfronteerd. Ongemerkt laten we ons leiden door een beloningssysteem, door verwachtingen van de kapitaalmarkt, of door concurrentieoverwegingen. We staan nauwelijks stil bij de morele kant van onze besluitvorming.
Rationaliseren
Stoppen met schadelijke bedrijfsactiviteiten vergt ook dat we ons verdiepen in de ethische afwegingen. Hoe groter de onderneming, hoe meer kans dat er ook geopolitieke complexiteit is met allerlei ethische dilemma’s. Het is eenvoudiger om de netelige kwesties te negeren, buiten ons bedrijf te plaatsen, te rationaliseren of om met symboolpolitiek te laten zien dat we ESG heus wel belangrijk vinden, zolang het onze bottom line maar niet te veel schaadt.
Het vergt moed om een ander verhaal te vertellen. Om eerlijk te zijn over onze dilemma’s. Denkt u dat de bestuurders van olie- en gasreuzen niet beseffen dat hun bedrijfsactiviteiten ernstige schade berokkenen aan mens en milieu? Of dat bankiers niet snappen dat ze uiteindelijk moeten stoppen met het financieren van schadelijke projecten? Dat tabaksfabrikanten niet weten dat ze dood en verderf zaaien? Dat ceo’s denken dat ze goed bezig zijn door 100 dagen per jaar in vliegtuigen te zitten? Natuurlijk weten ze dat hun keuzes niet duurzaam zijn. En ze weten ook dat de emissies die ze moeten meten in scope 1, 2 en vooral scope 3 vermoedelijk zo groot zijn, dat het terugdringen tot nul een schier onmogelijke opgave is. Ze worden verteerd door dilemma’s.
En dus wijzen ze graag op wat er wél goed gaat: hun bijdrage aan economische groei, aan werkgelegenheid, aan technologische vooruitgang en aan het verdienvermogen van ons land. Alle goede daden die hun license to operate veiligstellen, bevestigen hun overtuiging dat ze de juiste dingen doen, binnen de grenzen van het systeem waarin ze opereren.
Het is voor een duurzame lange termijn niet voldoende om een mooie ESG-visie te hebben, al dan niet vergezeld van een ‘corporate purpose’. Een visie die niet in realiteit geworteld is, blijft een illusie. De psychologie van de boardroom leert ons dat gedragsverandering tergend langzaam gaat. Begrijpelijk, de tegenkrachten zijn ook formidabel. In de VS woekert een anti-woke oorlog, die in sommige staten zelfs bij wet bepaalt dat ESG-beleid een bedrijf ‘uninvestable’ maakt. Kijk dus ook met compassie naar al die bestuurders die heus het juiste willen doen, maar gevangen zitten in het systeem.
Toen ik een paar van mijn ideeën hierover testte bij enkele bestuurders, noteerde ik als reacties: ‘Ja maar Pauline, we moeten wel kunnen blijven ondernemen hè!’ ‘We doen het in Nederland heel goed op alle duurzaamheidslijstjes.’ ‘Als we zo doorgaan houden we geen industrie meer over in Nederland!’ ‘Als ik moet kiezen tussen het bedrijfsbelang en de toekomst van de planeet, dan ligt mijn verantwoordelijkheid toch vooral bij mijn bedrijf.’
Tja. Het laat wat mij betreft vooral zien hoe diep de ‘learning anxiety’ zit. Maar leiders die moeten sturen in tijden van grote onzekerheid zie ik toch liever, voor mijn part met vallen en opstaan, ophouden met rationaliseren waarom het onmogelijk is te veranderen. Vertel een ander verhaal, waaraan we inspiratie kunnen ontlenen, dat ons uitdaagt om een betere toekomst te creëren.
Als ik Feike Sijbesma mag parafraseren: hoe kunnen we onszelf nou succesvol noemen als de wereld om ons heen in brand staat? Of, in de woorden van Horatius: tua res agitur. Uw eigen zaak staat op het spel, als het huis van uw buurman in brand staat. Dat is wat mij betreft de diepste betekenis van verantwoordelijkheid nemen voor brede welvaart van ons allen.
