Dit is de tekstversie van de special "Kopen en bouwen: het geheim van private-equityhuis Waterland". Ga naar de volledige webspecial met interactieve elementen.
Kopen en bouwen: het geheim van private-equityhuis Waterland
In het kort
- Sinds zijn oprichting een kwarteeuw geleden is Waterland uitgegroeid tot een van Europa’s succesvolste private-equityspelers.
- Het FD kreeg een zeldzaam inkijkje en sprak met (oud-)partners, bankiers, adviseurs, advocaten en ondernemers.
- De rode draad van alle gesprekken: de dealmakers jagen alleen kleine en middelgrote deals na en blijven dicht bij de ondernemer.
Er was een tijd dat Rob Thielen moest leuren en sleuren voor geld. 100 miljoen gulden had hij in 1999 nodig om een investeringsmaatschappij op te richten die hij Waterland Private Equity noemde. Het FD had er een minuscuul krantenberichtje voor over.
25 jaar later. Datzelfde Waterland maakt zich op voor een jubileumfeest in Venetië. De 187 medewerkers van de participatiemaatschappij mogen zich laven aan kunst, cultuur en culinair genot. Aanhang mag mee. Wat het feest mag kosten? Daarover doet Waterland geen mededelingen.
In een kwarteeuw groeide de start-up van Thielen uit tot een internationaal gerespecteerd private-equitypowerhouse. Een paar getallen: de Waterlanders beheren een geïnvesteerd vermogen van meer dan €14 mrd en deden daarmee zo’n 1100 overnames. In de bedrijven van Waterland werken in totaal meer dan 120.000 mensen. Samen zijn die goed voor een omzet van €21 mrd.
Ruim 80 deelnemingen
Investeerder Waterland heeft sinds de oprichting in 1999 geld gestoken in ruim 160 bedrijven, die op hun beurt vanwege de buy-and-buildstrategie van de investeerder ruim 950 acquisities hebben gepleegd. Als gevolg is onder Waterland — direct én indirect — in meer dan 1100 bedrijven geïnvesteerd in de afgelopen vijfentwintig jaar.
Deze zomer had Waterland belangen in 85 bedrijven. Dat varieert van restaurantketens Loetje tot vakantieparkketen Europarcs en accountantskantoor Moore DRV. De laatste aanwinst is simkaartbedrijf Lebara. Deze 85 bedrijven boeken gezamenlijk rond de €21 mrd aan omzet en beschikken over 120.000 werknemers. Dat komt overeen met de omvang van een doorsnee AEX-bedrijf.
In het verleden had de investeerder in Nederland belangen in onder meer kinderopvangcentra Catalpa, factureringsbedrijf Fa-Med, vliegticketbedrijf Otravo (o.a. Vliegtickets.nl), fitnessketen HealthCity en afvalverwerker Attero. Regelmatig verkoopt Waterland zijn belangen door aan andere investeerders.
Digitalisering en uitbesteding
Waterland richt zich op vier investeringsthema’s. Meer dan de helft van de deelnemingen is actief in ‘Digitalisering en uitbesteding’. Dit is een bont gezelschap van onder andere ict- en internetbureaus, accountantskantoren, trustbedrijven en logistiek dienstverleners.
Binnen deze groep is Duvenbeck de grootste onderneming. De Duitse transporteur uit Bocholt, net over de grens bij Nijmegen, draait met bijna zesduizend werknemers een omzet van €1,1 mrd. Daarmee is het binnen de Waterland-stal het op vier na grootste bedrijf.
Vrije tijd en welzijn
Onder dit thema valt een grote variëteit aan bedrijven. Denk onder meer aan vakantieparkketen Europarcs, de Duitse fitnessformule Fit/One en restaurantketens als Loetje en Happy Italy.
Maar ook fabrikanten van kookproducten, zwembadafdekkingen en diepvriesgebak behoren tot dit segment. Net als het Nederlandse internetbedrijf EQOM, bekend van de erotische webwinkel Easytoys.
Duurzaamheid
Op het gebied van duurzaamheid is geïnvesteerd in bijvoorbeeld de Britse afvalinzamelaar Cumbria Waste Group, de Deense leveranciers van duurzame coatings Nowocoat en de Nederlandse ventilatiespecialist Steboma.
Bij dit thema hoort ook de onderneming met de hoogste omzet. Het gaat om het Nederlandse Scholt Energy, een energieleverancier dat €2,3 mrd aan omzet boekt in Nederland, België, Duitsland en Oostenrijk.
Vergrijzende bevolking
Het laatste thema kent met vijf bedrijven de minste deelnemingen. Hier gaat het onder meer om het aanbieden van therapeutische diensten, revelatiediensten en ouderenzorg. Drie van de vijf bedrijven hebben hun hoofdkantoor in Duitsland staan.
In dit deel van de portefeuille valt het bedrijf met de meeste medewerkers. Het gaat om het Duitse Median, een aanbieder van revalidatiediensten, dat meer dan 25.000 medewerkers telt en ruim €2 mrd omzet.
Nederland
Nederland is en blijft de belangrijkste markt voor Waterland. Van alle 85 deelnemingen hebben er 24 hun hoofdkantoor in Nederland. Samen zijn die verantwoordelijk voor een omzet van €8,5 mrd en ruim 25.000 fte’s. De deelneming met de grootste omzet is Scholt Energy, een energieleverancier voor de zakelijke markt.
Duitsland
Duitsland volgt op plek twee met 17 directe deelnemingen. Die genereren ruim €5 mrd aan omzet met 44.000 fte’s. De grootste deelneming is Median, gevolgd door transportbedrijf Duvenbeck. Het fenomeen private equity is in Duitsland minder bekend dan in Nederland, maar is wel een grote markt vanwege de vele familiebedrijven.
België
Belgïe maakt de top drie compleet. De 15 deelnemingen zijn goed voor een gezamenlijke omzet van €3,4 mrd en hebben iets meer dan 12.500 aan fte’s. De grootste is United Petfood, een producent van voer en snacks voor honden en katten. Dat bedrijf uit Gent draait een omzet van meer dan €1 mrd.
Rest van Europa
De resterende 29 bedrijven zijn verspreid over de rest van het Europese continent. Het gaat dan vooral om het Verenigd Koninkrijk (8), Denemarken (6) en Frankrijk (5). Waterland is (nog) niet actief buiten Europa.
Gouden regel
Wat verklaart het succes van Waterland? Met als aanleiding het 25-jarig jubileum kreeg het FD een inkijkje. De krant sprak met (oud-)partners, onder wie oprichter Rob Thielen. Ook relatief nieuwe gezichten, zoals de huidige Nederlandse managing partners Wouter Roduner en Tomas Simons, schoven aan. Verder sprak het FD met bankiers, adviseurs, advocaten en ondernemers over het geheim van ‘de Waterlandmethode’.
De rode draad van alle gesprekken: Waterland is groot geworden door klein te blijven. De investeringsmaatschappij doet al 25 jaar hetzelfde, maar wel ontzettend goed. Zijn dealmakers handelen al meer dan twee decennia volgens één gouden regel: jaag alleen kleine en middelgrote deals na en blijf dicht bij de ondernemer. Thielen: ‘Met grote deals kom je in een veel competitievere omgeving.’ Bovendien is het in zijn ogen met grote bedrijven vaak moeilijker om groei te realiseren.
Inkijkjes zijn zeldzaam. Private-equityhuizen zijn bijna per definitie gesloten bolwerken, aan buitenstaanders is zelden behoefte. Het levert niets op en negatieve publiciteit ligt op de loer. Al snel vallen termen als ‘sprinkhanen’ en ‘roofridders’, die veel geld zouden verdienen over de ruggen van worstelende bedrijven en hun werknemers.
Overwinsten
Wat die discussie verder aanwakkert, is dat de private-equitybedrijven steeds vaker opduiken in semi-publieke sectoren als de zorg en kinderopvang. Onderzoek van het vorige kabinet waarschuwt voor investeerders die ‘overwinsten’ kunnen boeken bij toekomstige doorverkoop van kinderopvangbedrijven. Dat helpt private equity niet bepaald aan een sympathieker imago.
Dus waarom zou Waterland de deur naar de buitenwereld open zetten? In ieder geval niet om zijn fondsen gevuld te krijgen. Na al het gesleur van Thielen eind jaren negentig duurde het in 2023 nog slechts enkele maanden om €4,1 mrd op te halen voor twee gloednieuwe Waterlandfondsen.
1999-2008
Met het eerste fonds haalde Waterland ƒ100 mln op bij institutionele beleggers en informele beleggers. Destijds was het een fors bedrag voor een sector dat in huidige vorm in Nederland nog nauwelijks bekend was.
Tot dusver was private equity vooral een Amerikaans fenomeen, dat pas echt bekendheid kreeg met de overname van RJR Nabisco, bekend van het boek Barbarians at the Gate, in 1989. In Nederland kreeg het fenomeen pas tractie met de mega-overnames van beursfondsen als het warenhuisconcern Vendex-KBB (2004) en mediaconglomeraat VNU (2005).
Tegelijkertijd met de rappe opkomst van private equity in Nederland wist Waterland steeds meer geld op te halen met zijn investeringsfondsen. Dat is mede te danken aan de hoge rendementen van de eerste twee fondsen. Naar verluidt bedroeg het jaarlijkse rendement minstens 30%, terwijl ruwweg 15% tot 20% gangbaar is in de sector.
In juni 2008 kwam een fonds op de markt met €816 mln aan vermogen. Daarmee was de mijlpaal van in totaal €1 mrd aan opgehaald geld een feit.
2009-2017
De opgaande lijn zette de investeerder verder voort. Het succes leidde er ook toe dat er meer geld werd binnengehaald dan aanvankelijk het plan was. Zo werd in de zomer van 2011 een fonds gelanceerd van €900 mln, dat vanwege de grote interesse werd opgetrokken tot €1,1 mrd.
In de nazomer van 2017 werd een zevende investeringsfonds geïntroduceerd en behaalde daarmee de mijlpaal van €5 mrd. En in 2022, zo’n vijf jaar later, groeide dat al aan tot boven de €10 mrd.
2018-heden
Begin 2023 ging Waterland in een hogere versnelling. De investeerder haalde in vier maanden tijd in totaal €4 mrd op. Dat is snel, zeker in een tijd dat private equity wat last ondervond om geld bijeen te krijgen, mede door stijgende rentes en onzekerheid onder klanten.
In totaal heeft Waterland in 25 jaar tijd €14,4 mrd opgehaald bij investeerders, waaronder pensioenfondsen. Dat geld is geïnvesteerd in ruim 160 bedrijven in elf Europese landen.
Toch voelt Waterland dat het, in de woorden van managing partner Wouter Roduner (45), ‘best wat uit te leggen heeft. De maatschappij vraagt dat van ons.’ Zijn collega Tomas Simons valt hem bij. Hij is de man achter de aankoop van accountantsbedrijf De Jong & Laan in 2022. Die deal leverde kritiek op omdat private equity wordt gedreven ‘door schaalvergroting, efficiencywinst en multipliereffecten’. Onder anderen FD-columnist Marcel Pheijffer werpt de vraag op of private equity ‘de kwaliteitsimpuls’ zal geven die de door schandalen geplaagde sector behoeft.
Pheijffers column viel slecht bij Waterland, ook omdat hij expliciet waarschuwt voor Waterlands groeiende greep op de accountancy. ‘Er wordt veel over ons gesproken, maar er wordt weinig geverifieerd’, zegt Simons. ‘Zoek contact met ons alstublieft. We merken dat uitleg geven helpt. Of het nu gaat om een columnist, toezichthouder, politicus of ambtenaar: van ons zal niemand meer snel “no comment” horen.’
Jarenlange relaties
De managing partners Roduner en Simons houden kantoor in Bussum. De villa aan de Brediusweg ademt een ingehouden soort chique; stijlvol zonder overdadig te willen zijn. Geestelijk vader van de Waterlandmethode Rob Thielen schuift aan via videoverbinding — hij woont al jaren in Monaco.
Thielen trapt af: ‘Op de allereerste plaats wil je investeren in sectoren die langdurige, fundamentele groei vertonen.’ Concreet: Waterland stopt zijn geld — een mix van privaat en geleend geld — in bedrijven die actief zijn in vergrijzing, digitalisatie & outsourcing, vrije tijd & welzijn en duurzaamheid.
Wat verder opvalt: Waterland investeert vrijwel uitsluitend in het midden- en kleinbedrijf. Het gaat bijna altijd om overnames van €10 mln tot €100 mln. Eén bedrijf dient daarbij als platform om andere bedrijven mee te verknopen. Deze buy-and-buildstrategie levert schaalvoordelen op: er is bijvoorbeeld maar één financiële afdeling nodig voor alle bedrijven.
Waterland gaat daarbij soms jarenlange relaties aan met ondernemers die de bedrijven hebben opgericht. ‘We willen samen een reis maken, met hen de bedrijven groot maken’, zegt Thielen. Treft het bedrijf een ondernemer die graag marktleider wil worden, ‘dan is zijn bedrijf het platform dat je gaat opbouwen’. Gaat het om een ondernemer ‘die er helemaal uit wil, dan integreer je dat bedrijf in het platform’,
Geen machogedrag
De ondernemer krijgt op zijn beurt te maken met een aandeelhouder die ‘luidruchtiger is dan een stille vennoot. Maar ze gaan nooit op je stoel zitten’, kenschetst topvrouw Caroline Princen van Waterland-portfoliobedrijf Budget Thuis haar investeerders. Een tweetal Waterlanders komt iedere maand anderhalf uur met haar en de cfo zitten om de resultaten door te nemen.
Princen: ‘Meer hebben ze niet nodig. Ze snappen je business ongelooflijk goed, dagen je continu uit. Ze disciplineren je bedrijf zoals de beurs dat ook zou doen, maar altijd op bedachtzame toon. Geen machogedrag, geen Porsches of grote horloges, geen grote mond. En minder opportunistisch dan je misschien zou denken. Ze denken na zeven jaar nog niet aan een exit.’
Het gaat ook weleens mis. Zoals in de samenwerking met Daniel de Blok, de Rotterdamse ondernemer die restaurantketen Happy Italy oprichtte en daarna lijnrecht tegenover zijn Waterland-partners kwam te staan. De kwestie is inmiddels geschikt en de strijdende partijen zijn uit elkaar. De Blok en zijn advocaat Roeland de Mol hebben met Waterland afgesproken niets meer over de zaak te zeggen.
Happy Italy
Een overname door Waterland is allerminst vrijblijvend, zo heeft de Rotterdamse horecabaas Daniel de Blok ondervonden. In 2021 voegt Waterland De Bloks Italiaanse fastfoodketen Happy Italy toe aan restaurantgroep RCE, onder andere bekend van biefstukkenpaleis Loetje. De Blok blijft aan boord als minderheidsaandeelhouder en manager.
Als de pizzaketen rode cijfers schrijft, botst De Blok al snel met RCE over strategie en koers. Met zijn minderheidsbelang blijkt De Bloks positie als medebestuurder zwak. Het feit dat de helft van de door Waterland betaalde overnamesom in de onderneming is blijven zitten, helpt De Blok ook niet. Hij kiest dan ook voor een confrontatie bij de rechter. Daar klinken zware beschuldigingen over en weer.
De Blok vertrekt uiteindelijk na een schikking. Hoeveel hij daaraan heeft overgehouden, is niet bekendgemaakt. Van de grote plannen met Happy Italy — te weten Europese expansie — is vooralsnog weinig terechtgekomen.
BioMCN
Een andere misser is BioMCN. Als het duurzame energiebedrijf Econcern in 2009 in de problemen komt, zoekt het een investeerder voor de bouw van zijn biobrandstoffenfabriek BioMCN in Delfzijl.
Waterland ruikt een kans en hapt toe. Binnen drie weken ligt er een deal. Waterland koopt zich in voor €36 mln. Als Econcern kort daarna failliet gaat, verkrijgt het het resterende belang voor een kleine bedrag.
Goede investering? Nee. De fabriek bouwen kost veel geld en de prijs van de grondstof voor de biobrandstof, glycerine, maakt een sprong. Het bedrijf wordt zwaar verlieslatend.
Zes jaar na de initiële investering vindt Waterland het welletjes. Het verkoopt BioMCN voor $15 mln aan het aan de Amsterdamse beurs genoteerde chemiebedrijf OCI.
Otravo
Waterland houdt ook geen goede herinneringen over aan Otravo. In 2016 neemt het een belang de handelaar in losse vliegtickets, bekend van Vliegtickets.nl en Vakantiediscounter.nl. Het had grootse plannen.
Door een reeks internationale overnames moest het een Europese grootmacht worden die zou concurreren met partijen als Booking.com en het Chinese Trip.com, dat eigenaar is van Vliegwinkel.nl en Cheaptickets.nl.
De overnames kwamen er, maar waren een stuk minder succesvol dan gepland. Van overnames in Zweden in 2017 en Litouwen in 2018 moest een jaar later al €40 mln goodwill worden afgeboekt door tegenvallende resultaten.
En toen kwam in 2020 corona, waardoor de reismarkt volledig instortte. In het najaar leverde Waterland zijn aandelen in Otravo in bij de banken. Het boekte de investering volledig af. Eind 2022 ging Otravo failliet.
Sophia Group
Toch blijven de successen hangen. De eerste overname van Waterland is meteen een schot in de roos. De investeerder uit Bussum neemt in 2001 de twee Belgische dochters over van twee grote Amerikaanse uitvaartorganisaties. Het betaalt weinig.
De combinatie gaat verder als Sophia Group en is vanaf dat moment marktleider in België. Vier jaar later verkoopt Waterland Sophia Group met een forse winst door aan het Nederlandse uitvaartbedrijf Dela, dat zich zo toegang verschaft tot de Belgische markt.
Met deze investering legt Waterland een fundament onder zijn reputatie. Het succes zorgt er ook voor dat het tweede fonds vlot gevuld is met €172 mln, waar Waterland voor het eerste fonds van €45 mln nog twee jaar moest leuren.
Dept
In 2015 komt Waterland aan boord bij het creatief bureau TamTam uit Delft. Al snel fuseert het met andere digitale bureaus tot Dept. Met de (financiële) slagkracht van Waterland groeit Dept in vijf jaar tijd van websitebouwer naar een ‘full service digital agency’ dat ook thuis is ‘online marketing en digital branding’.
Geholpen door een reeks overnames slaat Dept de vleugels uit in tien Europese landen en de Verenigde Staten. Zodoende groeit tussen 2015 en 2020 het aantal medewerkers van 120 naar 1350. De omzet stijgt van €12 mln naar €180 mln.
In 2020 maakt Waterland zijn ‘exit’ als internationaal investeringsfonds The Carlyle Group een meerderheidsbelang in Dept verwerft. Financiële details van deze transactie zijn nooit bekendgemaakt.
Dept groeide daarna verder en is nu actief is op vijf continenten en heeft kantoren in onder andere New York, Buenos Aires en Singapore.
Attero
Als Waterland in 2013 afvalverwerker Attero koopt, kampt de afvalmarkt met overcapaciteit en kijkt Attero aan tegen aflopende contracten. Provincies en gemeenten die er toen eigenaar van waren, wilden wat graag van het bedrijf af. Er was weinig animo dus betaalde Waterland weinig: €460 mln waarvan slechts €170 mln aan eigen kapitaal. De rest van de overnamesom bestond uit schulden.
Waterland zag echter twee dingen die de vorige eigenaren over het hoofd hadden gezien. Door een aantal stortplaatsen snel te sluiten viel een grote voorziening vrij. Na een jaar kon Attero daardoor €183 mln aan Waterland uitkeren als dividend. Daarmee was de eigen inleg terugverdiend.
Maar Waterland zag ook dat Nederland aan het begin stond van een golf afvalimport, waardoor de verbrandingsovens weer op volle kracht konden draaien. In 2017 verkoopt Waterland Attero door voor €750 mln inclusief schulden.
De ruzie over Happy Italy is een uitzondering, stelt Thielen. Meestal ontstaat wel degelijk een flinke waardestijging, die Waterland verzilvert bij een exit, meestal na vijf tot zeven jaar. ‘Kleine bedrijven hebben een lagere multiple (de waardering van een bedrijf gedeeld door het resultaat, red.) dan grote bedrijven. Dus als je heel veel kleine bedrijven met een lage multiple bij elkaar optelt, kom je vanzelf bij één hoge multiple’, vat Thielen samen.
Buitenstaanders kijken met enige bewondering naar de Waterlandmethode. ‘Ze doen aan de lopende band overnames. Dat is echt niet makkelijk’, zegt een oud-Waterlander op voorwaarde van anonimiteit. ‘Ze werken in kleine teams, soms van maar twee investeerders. Juniors krijgen snel veel verantwoordelijkheid, krijgen tientallen miljoenen tot hun beschikking. Die leren hierdoor veel én het helpt Waterland veel bedrijven door te lichten. Hun interne beslissingsprocessen zijn strak en gestandaardiseerd waar dat kan. Iedereen van hoog tot laag doet mee. Het is een soort machine.’
Wat Waterland verder onderscheidt is hoe grondig het te werk gaat, zeggen oud-werknemers en zakenbankiers die met het bedrijf zaken hebben gedaan. ‘Voordat ze überhaupt bieden op een bedrijf, hebben ze de hele markt in kaart gebracht’, zegt een bankier. Een andere bankier: ‘Het is een eigenwijze investeerder. Ze doen bij acquisities liever niet mee aan veilingprocessen, want dan moet je concurreren met andere bieders. In plaats daarvan zijn ze heel veel op pad om te spreken met ondernemers. Ze planten dan zaadjes waar later overnames uit voortkomen.’
Tegenwind als pluspunt
Het is niet alleen de strategie waar Thielen zijn succes aan dankt. Het is ook zijn onnavolgbare ‘drive’, zeggen mensen die hem goed kennen. ‘Hij ging maar door met veel centjes verdienen. Voor hem was het altijd meer, meer, meer… ik vraag mij af waar dat vandaan komt’, zegt een oud-Waterlander op voorwaarde van anonimiteit.
De oud-collega wijst naar Thielens jeugd en diens stiefvader. Die was eigenaar van een Brabantse keten van kledingzaken: Thielen herenmode. In zijn jonge jaren stond stiefzoon Rob ook in die winkels. Daar heeft hij veel van geleerd, stelt de voormalige Waterlander. ‘Verschillende filialen runnen, het personeel managen, inkopen … al dat gedoe. Hij gebruikte die ervaringen altijd als hij met ondernemers sprak die hij wilde uitkopen. Het werkt als je zelf in hun schoenen hebt gestaan.’
Die ervaringen zijn verankerd in het personeelsbeleid van Waterland. Thielens opvolgers Roduner en Simons zeggen dat het een pluspunt is als sollicitanten eerder in hun loopbaan tegenwind hebben gehad. Een dure internationale studie, een aantal jaren ervaring bij McKinsey of bij een grote bank, het is allemaal goed voor het analytisch vermogen. Maar bij Waterland zoeken ze mensen die ook weten hoe het is om te vallen, en daarna weer op te staan. Pas dan kun je je echt verplaatsen in ondernemers, zeggen Roduner en Simons.
Het is een aanpak die Waterland goed geld oplevert. Internationale expansie van het kantoor heeft dan ook niet lang op zich laten wachten. Het begon met Duitsland in 2004, en inmiddels is Waterland actief in elf Europese landen. En Nederland mag dan de bakermat van de onderneming zijn, het zijn Vlamingen die bij Waterland de leiding hebben, met sinds vorig jaar Cedric van Cauwenberghe als topman.
1999
Waterland werd op 1 september 1999 opgericht. Via een briefje in het FD maakten oprichters Rob Thielen en Jan Moulijn bekend ƒ100 mln te hebben opgehaald bij een aantal institutionele beleggers en informal investors om te investeren in private bedrijven. Pas in 2001 volgde de eerste investering: de Belgische uitvaartonderneming Sophia Group.
2004-2005
Vijf jaar later gaat Waterland internationaal, te beginnen in Duitsland. In 2004 opent de firma zijn eerste buitenlandse kantoor, in Düsseldorf. Lokale aanwezigheid is belangrijk om succesvol te zijn in het buitenland. Een jaar later volgt het Belgische Antwerpen, dat tegenwoordig het grootste Waterland-kantoor buiten Nederland is.
Intussen was het tweede investeringsfonds geïntroduceerd, ruim drie keer zo groot als de eerste. En van 2006 tot en met 2011 volgden nog drie fondsen, elk groter dan de vorige.
2012-2017
Het blijft een tijd stil met het betreden van nieuwe landen, maar in 2012 trekt Waterland verder oostwaarts naar Polen. Amper een jaar later opent het een tweede vestiging in Duitsland, in München.
In 2015 werd de Belg Frank Vlayen naar voren geschoven als opvolger van Rob Thielen. Hij zette het kantoor van Waterland in Antwerpen op en plaatste daarmee Waterland op de kaart als een prominente investeerder in het Belgische zakenleven.
2017 is een druk jaar: er worden in twee jaar tijd vier nieuwe vestigingen geopend, zoals in het Verenigd-Koninkrijk (Manchester) als in Denemarken (Kopenhagen).
2018-2019
In 2018 wordt met Zwitserland, in Zürich, een nieuw land toegevoegd en ook gaat de expansie verder met een kantoor in Hamburg. Mede door de brexit opent Waterland in 2019 een office in Ierland.
2020-nu
Ook vanaf 2020 gaat het hard. Met de opening van een kantoor in Parijs breidt Waterland uit naar Frankrijk. Een jaar later volgen ook Spanje (Barcelona) en in 2022 Noorwegen (Oslo). Momenteel heeft de investeerder dertien vestigingen in elf verschillende landen.
In 2023 ging de leiding opnieuw over in andere handen. Frank Vlayen gaf het stokje door aan de 10 jaar jongere Belg Cedric Van Cauwenberghe, die in 2006 bij Waterland in dienst kwam.
Honderden miljoenen verdelen
Vorig jaar eindigde Waterland op de zesde plaats van een wereldwijde ranglijst van best presterende buy out funds, samengesteld door de gezaghebbende businessschool HEC in Parijs. Dat succes gaat gepaard met geld. Veel geld.
Hoeveel, daarover doen ze bij Waterland nog wel geheimzinnig. Documentatie van beursgenoteerde private-equityhuizen als CVC en gesprekken met mensen uit de sector geven evenwel een goed beeld. Kort door de bocht komt het erop neer dat succesvolle investeringsmaatschappijen een vijfde van de winsten op hun investeringen mogen houden.
Inleg
Maar hoe werkt het verdienmodel eigenlijk? We leggen het eenvoudig uit aan de hand van een voorbeeld. We gaan uit dat klanten €100 mln inleggen om te investeren, ofwel om bedrijven te kopen.
Private equity investeert doorgaans vijf tot zeven jaar in een bedrijf en het duurt in de praktijk enkele jaren voordat al het toevertrouwde geld is geïnvesteerd. Daardoor is de looptijd van zo’n fonds minimaal zeven jaar, dat kan oplopen tot ruim tien jaar.
Opbrengst
Het doel van de investeringen is een flink rendement te maken, van al snel 15% tot 20% op jaarbasis of zelfs meer. We gaan in dit voorbeeld vanuit dat na de verkoop van alle deelnemingen in totaal €250 mln overblijft, bij voorzichtige uitgangspunten van 15% jaarlijks rendement gedurende zeven jaar tijd.
Verdeelsleutel
Van dat geld gaat er vanzelfsprekend de inleg, €100 mln, terug naar de klanten die geld in het fonds hebben gestopt. En daar gaan kosten vanaf, denk aan de advieskosten bij de overnames en deelnemingen. In dit voorbeeld blijft er van de €250 mln zo’n €138 mln over na terugbetaling van de inleg en aftrek van kosten.
Als het bedrag dat overblijft groter is dan een afgesproken winst, dan krijgt de private equity-partij een commissie die al snel 20% van de winst kan bedragen. Het restant, hier 80%, gaat dan naar de klant. Hier gaat 20% van de €138 mln, ofwel afgerond €28 mln, naar de private equity-partij.
Dat bedrag wordt binnen de private equity-partij verder verdeeld, maar daarvan is geen verdeelsleutel bekend. Ga ervan uit dat het deel van de koek groter wordt naarmate je hoger in de boom zit bij de private equity-partij. Dus partners ontvangen meer dan associates en researchers.
Die hoge verdiensten zijn sommige politici een doorn in het oog. Ook pensioenfondsen worstelen ermee. ‘Wij zijn heel blij met de hoge rendementen die private equity sinds jaar en dag levert, maar toch betalen we dit soort vermogensbeheerkosten met pijn in ons buik’, zei een woordvoerder van het pensioenfonds Zorg en Welzijn twee jaar geleden in het FD, nadat bekend was geworden dat het €1,26 mrd opzij had moeten zetten voor de bonussen aan private-equityhuizen.
Het juiste kader
Roduner en Simons vinden het ongemakkelijk om over hun verdiensten te praten. ‘We verdienen belachelijk veel geld’, zegt Roduner. Hij komt naar eigen zeggen uit ‘een rood gezin’. Zijn broer is namens de PvdA wethouder in Haarlem. ‘Thuis aan de keukentafel’ bij zijn ouders wordt wekelijks gegeten en worden levendige gesprekken gevoerd over de rol van kapitaal en overheid. De gesprekken kunnen soms pittig zijn.
Het ongemak van Roduner en Simons lijkt Waterlandoprichter Thielen niet te delen. Het Quote 500-lid haalde regelmatig de kolommen van zakenblad Quote met verhalen over superjachten en dure juwelen voor zijn geliefde. Lionel Richie invliegen voor een feestje? Het kon gewoon.
Thielen moet ervan zuchten: ‘De discussie over excessieve beloningen wordt nooit in het juiste kader geplaatst. Wij zorgen ervoor dat de pensioenen van leraren, politieagenten en stratenmakers zo goed mogelijk zijn. Dat is de essentie van wat wij doen.’